管理学是一门课，它可以写成一本书，也可以是一篇博士论文。我们试着用最深入浅出的办法，从日常工作管理中经常遭遇的问题，来剖析管理的行为价值，并且成为员工可以在现实生活中有效参考的例证。

   企业中层是企业管理的核心，中层强，管理强；中层弱，管理弱。再好的战略得不到正确的执行等于零，再好的决策得不到中层的落实往往落空，企业需要坚实可靠的中层团队，正如人不能没有健康强壮的脊椎！不了解领导力的塑造，缺乏沟通技能、不掌握规范的管理流程和方法，对中层管理能力的粗放态度令企业无形中付出了高昂的管理成本，牺牲了数倍于实际业绩的绩效，浪费了企业大量的资源……

这是一幅管理的宏观鸟瞰图，管理者将从中建立共同的价值语言和文化，并得以训练领导力。

企业中层管理者应当具备那些管理技能？如何有效提升企业中层管理技能？如何打造企业坚实的“中腰”？ “从专业到管理——中层管理者的领导能力训练系列课程”是通过授课、案例研讨、情景模拟、体悟活动等教学方法将企业管理者之中层管理提升等各项能力训练融为一体，以其厘清管理人员管理思路和方法，剖析管理者工作中的惯性和不足，提升领导力，突破固有思维，解除管理困惑，构建高绩效的管理模式。

中层管理系列之一：管理者的心态

主讲：刘峰松

第一单元 管理、职业化与心态

1、什么是管理？

2、什么是职业化？

3、自我改变的轨迹

第二单元 优秀管理者必备的八大心态

1、阳光思维

2、承担责任

3、系统思考

4、共赢心态

5、心存感恩

6、自我超越

7、 老板心态

8、 学习心态

总结：从个人成长到领导团队，从领导团队到人生发展

第三单元 中层管理者团队心态管理

1、认识新生代员工

四个系统：家庭、社会、组织、同伴

新生代的时代背景 90后的优点和缺点

2、改变我们的思维

3、用90后员工管理90后员工

4、领导>管理 引导、影响与感染

5、共情

表里如一，传递真诚 接纳与尊重 建议与指导

结束

中层管理系列之二：管理者的职责与角色定位

主讲：易文睿

第一单元：关于管理的系统性思考

1. 管理的实质

2. 管理者与领导者的区别

3. 管理的特征和四大职能

4. 管理者和领导者的能力结构

5. 管理循环PDCA

6. 案例研讨：

1、修围墙学管理，透视领导力

2、陶行之的教育方法

3、成功的管理者：刘邦

7. 本桶理论新解

第二单元：管理者的职责与误区

1. 由属下变主管--心态的调整

2. 时间差≠管理能力的提升

3. 提升管理的核心能力

4. 案例研讨：

1、 鲶鱼效应的启示

2、 工作程部经理的苦恼

3、 向诸葛亮学管理      

第三单元：管理者的角色认知

1. 管理者的角色认知

2. 管理者角色的三个维度

3. 从专业到管理的五大角色变化

4. 管理者与执行力

5. 案例研讨

    1、二种典型不符合要求的管理者

    2、如何工作分配和带团队

3、诸葛亮的鹅毛扇

中层管理系列之三：管理的认知与十大常识

主讲：戴朝昕

第一单元 管理的认知

n 什么是管理

ü 管理概念：有效调动和运用各种资源，实现组织的目标

ü 研讨：概念中有哪些是关键词？它们在实际工作中具体是什么？

ü 目标要素：SMART原则、方向、驱动点、标准、弹性

ü 资源因素：分类、表现、流动、结果

n 有效调动和运用资源

ü 研讨：企业有什么有形和无形资源，各有什么特征和使用状况？ 

ü 有形和无形资源的内容和特征

ü 有形和无形资源如何使用

ü 研讨：如何有效调动和运用资源，实现组织的目标？ 

ü 高绩效管理者能力：将无形转化有形资源实现组织目标

ü 有效管理4要素

第二单元 管理常识的认知

n 什么是管理者

ü 什么是管理者？在您企业目前情况下，管理者最重要的两个职责是什么？ 

ü 管理者的定义

ü 管理者的职责

n 企业对员工与管理者要求的差异

ü 案例研讨：新经理张三的烦恼

ü 研讨：企业对员工与管理者要求有什么差异

ü 员工与管理者投入与产出的差异

n 不同层次管理者的要求和侧重点

ü 组织对高中基层管理者的要求：理念、人文、专业比例的差异

ü 高中基层管理者的定位：掌舵人、翻译官、领队

ü 中基层管理者能力短板：团队建设、冲突解决、项目计划

n 业务走向管理的要点

ü 如何才能更快更稳地由业务走向管理？ 

ü 由业务走向管理的3个障碍

ü 员工常规式成长的721原则

ü 员工跳跃式成长的127原则

ü 业务走向管理四要点

中层管理系列之四：目标管理

主讲：戴朝昕

第一单元  认识目标与目标管理

（一） 认识目标管理的意义

1. 企业经营面临的核心问题

2. 目标对企业管理和个人成长的作用？ 

案例分享： 目标管理的巨大作用

（二）认识目标

1、什么是真正的目标？

   从定义问题到定义目标

2、目标的描述（POS）与SMART原则

实操演练：目标设定与目标描述

（三）认识目标管理过程

1、何为目标管理？

2、目标管理的理论基础及对应管理方式：

需求层次理论、X理论与Y理论

3. 目标管理的特征及其实质

4. 强调“目标感”的管理方式

5.  “工作和人统一”的管理方式   某电厂案例分析

6. 目标管理过程的原则及基本程序

第二单元  目标管理实务：运用科学模型制定工作目标

1. 工作计划与目标制定

科学的计划与目标设定系统

2. 目标的分解与执行

研讨、实操： 班组如何有效分解目标？

3. 系统化的工作计划体系设计

4. 目标管理与目标追踪

案例:周报告/日结果模版  某企业案例

网络图＋甘特图

5. 有效达成目标的5个原则

第三单元  目标与计划的执行——实现结果评估与改善

1. 目标及计划实施常见问题的分析

2. 目标考核系统的建立

案例分析： 某企业考核实例

3. 有效改善计划的步骤及管控工具

4. 目标及计划实施与PDCA流程；

5． 目标管理的评估

中层管理系列之五：流程管理

主讲：刘峰松

第一单元  流程的来龙去脉

l 何为流程

l 流程的六个基本要素

l 流程的意义

l 流程的分类

l 流程与组织的关系

l 流程的生存前提

l 流程的运作条件

l 流程与制度的关系

l 讨论与分享

Ÿ 我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪些？

Ÿ 本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？应该怎么解决？

第二单元  流程管理、梳理与描述

l 流程管理的原则

l 流程管理的方法

l 流程管理的程序

l 流程分级

Ÿ 流程分级的内容

Ÿ 流程分级的原则

l 流程分析

Ÿ 目的分析

Ÿ 输入分析

Ÿ 活动顺序分析

Ÿ 资源分析

Ÿ 信息分析

Ÿ 职责和权限分析

Ÿ 风险和控制分析

l 流程的描述

Ÿ 流程图

Ÿ 流程图绘制基本要求

Ÿ 流程图绘制方法

Ÿ 流程图绘制中遇到的常见问题

流程图需要绘制到何种详略程度？

如何处理总流程图和分流程图的关系？

如何识别、确定流程的输入和输出？

如何保证流程的规范性？

如何确定配置流程的相关方？

流程图中文字表述的要求有哪些？

Ÿ 实操演练

绘制一份本岗位流程图

l 流程梳理

Ÿ 流程梳理的目的

Ÿ 流程梳理的重要性

Ÿ 流程梳理的原则

Ÿ 工作流程的梳理步骤

建立企业工作流程模型

Ÿ 流程管理问题常见症状

第三单元  流程的设计

l 流程设计的思考要素（5W1H）

l 选择关键流程的原则

l 选择关键流程的诊断程序

l 流程的关键控制点

l 流程的主责部门/岗位

l 流程设计应遵循的原则

l 业务流程要求

l 保障工作流程高效运行的途径

l 流程穿越测试 process walk-through

l 实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点

中层管理系列之六：制度执行

主讲：易文睿

第一单元 制度执行

一、制度执行的理解

二、活动的控制

1、年度计划控制

2、能力控制

3、效率控制

4、战略控制

三、活动的评估

1、环境评估

2、战略评估

3、管理的评估

4、财务评估

5、策略的评估

四、制度实施过程控制与管理

1、制度实施过程的时间控制

2、制度实施过程的费用控制

3、人员管理

ü 队伍的建设

ü 人员的管理

ü 人员的培训

ü 人员的激励

ü 人员的报酬

第二单元 执行目标的跟踪与管控

一、目标执行过程中的跟踪检查

1、跟踪检查的目的是什么？

2、跟踪检查要遵循哪些方法？

3、建立跟踪检查制度要注意哪些要点？ 

二、跟踪检查的具体方法

1、收集信息

2、给予评价

3、及时反馈

三、目标的修正 

1、目标为何修正？

2、有哪些原因需要修正目标？

3、如何修正执行目标？ 

四、案例：XX集团目标管理及跟踪管控分析

中层管理系列之七：责任管控

主讲：易文睿

第一单元：结果定义
1、定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资
2、完成任务不等于执行

3、执行力测试：任务还是结果

4、结果的三大因素

a) 结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）

b) 结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）

c) 结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）

4、任务与结果训练

5、结果语言与任务语言

6、案例分析：我已经尽力了，为什么领导还是不满意？

7、让结果说你行，你才是真的行

第二单元  责任（谁来对事情负责）

1、责任陷阱一：责任人越多，责任心越少

a) 案例分析：究竟是谁的责任？

b) 解决方法：建立一对一的责任

2、责任陷阱二：请示汇报越多，责任意识越淡

a) 解决方法：汇报与请示的区别

b) 情境讨论：领导要做选择题

3、责任陷阱三：功过相抵，责任的黑洞

案例分析：我该怎么处理？

4、目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）

a) 管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）

b) 管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）

c) 管理工具：计划推进表

5、目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）

a) 对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）

b) 对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）

c) 管理工具：《任务推送单》《跨部门流转单》

d) 对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

第三单元：检查与跟踪
1、人们不会做你希望的，只会做你检查的
2、谁来检查：三大系统打造检查平台

3、辅导员工技能提升

4、建立流程与细化工作标准

5、过程控制的两种方法

6、管理者如何通过“进度看板”进行过程管理

7、如何通过月度检讨会进行过程控制

8、检讨会与经营分析会的流程与操作技巧

9、日清表的填写与管理

10、某月度检讨会的模拟

中层管理系列之八：组织执行力

主讲：刘峰松

第一单元 公司规划与员工规划的和谐

² 个人规划的内容

² 公司规划的内容

² 公司规划与个人规划如何和谐

第二单元 自动执行的制度与任务

² 制度的魔力之案例：秦国的崛起与18世纪英国“犯人船”。

² 制度的魔力之问题：到目前为止，还没有哪一个企业组织的执行，能够达到纳粹德国那样的水平：绝对的服从与心甘情愿地执行！而纳粹德国的这种凶猛执行，也仍然无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。为什么？

² 执行什么样的制度与任务：1自管理、自组织；2主体归位、利益自嵌。

² 制度设计的流程。

制度调研  

理念取舍

目标设定

模型分析

机制设计

系统控制

仿真检验

文字编排

交付使用

运行维护

² 什么是科学合理的管理制度：强烈的自驱力使得员工的行为符合组织要求。

² 制度设计，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和制度目标。

²  堵不如疏，巧妙的制度设计，就是在各个当事方的利益追求和博弈之间，寻求一条巧妙的解决之道。

²  制度不好，我们就不得不通过人为的努力，来弥补企业运作和管理机制的不足，既劳心劳力，效果也不好。

² 循序渐进，简单易行。

² 执行力七大体系

流程

职责

人员

绩效

检查

激励

培训与辅导

² 引导过失的制度

问题：为什么迟到后宁愿请假不去？  为什么会请人打卡？

² 遇到有章不循、执行不力的问题，譬如：迁延拖拉、推诿扯皮、职能墙等，不妨回过头来审视一下相关的制度，很有可能是制度本身存在着这样或者那样的缺陷。

²  讨论：为什么肇事司机既不救助伤者也不报警，有时候甚至也不是逃之夭夭，而是选择先把人轧死？

² 制度常见通病：

l 案例：两个完全不同的新营销员绩效考评指标体系。

l 从网上扒下来的“制度范本”

l 大而无当的管理制度.

l 互相矛盾、相互牵绊、自行其是的管理制度

l 网络上的绩效考评体系可以用吗？

第三单元 组织执行力来自何处

² 设置好制度

解析：打麻将的女人——制度的力量

² 选对人

岗位任职要素

《职务说明书》要素

核心素质、专业能力、综合管理能力

² 配置适当资源

² 指导监督与调控

中层管理系列之九：高效沟通

主讲：易文睿

第一单元：高效沟通技巧

一、高效沟通的五大原则；

1、沟通从废话开始；

2、重要的不是你说了什么，而是人们听到了什么

3、做的比说得更重要；

4、谈论行为不要谈论个性；

5、所以沟通不良都是人际关系不良的表象；

二、组织沟通与规范性

三、沟通的障碍与消除；

1、听众错位；

2、背景与文化差异。

第二单元：无敌赞美沟通术

1、赞美能达成你所要的一切；

2、赞美要具体；

3、从否定到肯定；

4、赞美对方得意的事；

5、及时指出别人身上的变化；

6、与自己做对比

7、逐渐增强评价；

8、信任刺激术；

9、给他没有期待的赞美；

10、间接夸奖。

第三单元：双赢沟通策略——同理心

1、同理心解读四层次；

2、同理心训练；

3、同理心案例解析。

第四单元：上下左右的沟通策略

一、管理沟通的四大陷井；

二、上下左右沟通的九大策略；

1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息；

2、向上司提什么问题先用这个问题问一下自己；

3、先沟通态度，再沟通条件

4、尽可能把自己的想法和自己上司的目标连在一起，不要总是从自己个人或者局部你分管的角度出发；

5、多提预见性问题

6、善于运用“为何”和“如何”

7、关键不是说什么，而是怎么去说

8、如何批评和说服下属——BEST原则

中层管理系列之十：高效领导力

主讲：刘峰松

第一单元  没有借口——领导者的行动指南

（一）改变你一生的六个字

从西点精英到世界500强的精英……！

（二）拒绝遗憾

（三）远离借口的五大理念

第二单元  良好的习惯造就卓越的精英

（一）习惯塑造完美人生

习惯的建立

知识+技能+意愿

（二）别让坏习惯牵着鼻子走

（三）改变坏习惯的十三种做法

（四）21天形成一个好习惯

（五）成功人士的七个习惯

第一、积极主动：

第二、以终为始：

第三、要事第一：

第四、双赢思维：

第五、知彼解己：  

第六、统合综效：

第七、不断更新：

第三单元  领导人格魅力塑造

（一）、带团队是领导者的核心职责

（二）、领导力体现一个管理者的综合素质

（三）、领导力塑造

（四）、卓越领导人的九大特质

（五）、领导者的重要品质

（六）、领导者不可或缺的素质

（七）、领导力四境界

（八）、领袖魅力的十大秘诀